PORQUE É QUE AS EMPRESAS ESTÃO A OFERECER PRODUTOS E SERVIÇOS CADA VEZ PIORES?

 

 27 de Julho de 2022  Robert Bibeau  

GESTÃO EMPRESARIAL DESDE A SEGUNDA METADE DOS ANOS 80

Desde a segunda metade da década de 1980 até à falência da Lehman Brothers em 2008, o capital fictício viveu um período de verdadeira efervescência. Os investimentos especulativos desenvolvem sistematicamente melhores resultados médios do que os investimentos na produção.

As empresas responderam valorizando os seus resultados como se fossem fluxos financeiros – o início da famosa financeirização – e maximizando os rendimentos em dinheiro para os apostar imediatamente no grande casino especulativo de bolsas de valores, fundos e mercados.

Sectores industriais inteiros, como operadores turísticos ou lojas de departamentos, estão a transformar-se radicalmente e a começar a vender abaixo dos custos de produção directos, a fim de maximizar os fluxos de caixa e recuperar uma margem alargada através da especulação a curto prazo. A logística visa reduzir o tamanho do armazém e manter os custos de armazenamento no mínimo.

Esta é a idade de ouro dos CFOs. A sua remuneração multiplica-se à medida que a sua contribuição para a demonstração de rendimentos se torna mais importante. E as suas competências e ferramentas são agora vistas como a base para um novo tipo de gestão. De acordo com as suas necessidades, as "escolas de administração" criarão o novo padrão ideológico da burguesia dos empregadores.

O slogan "maximizar o valor accionista" tornou-se o novo mantra. Envolveu minimizar qualquer rubrica de despesas que pudesse ser assimilada a uma saída financeira. A empresa ideal tinha apenas fornecedores, ou seja, despesas correntes a preços de mercado, e entradas financiáveis, sem se comprometer com o pagamento regular a longo prazo. Ou seja, no limite, o ideal era não ter empregados ou despesas para a manutenção de capital fixo.

Se os “trabalhadores por conta própria” pudessem ser substituídos por um contrato com uma empresa externa, mesmo que fosse mais caro no curto prazo, era considerado mais lucrativo. Porquê? Porque com o tempo, todos esses sub-empreiteiros estariam em concorrência uns com os outros, mantendo no mínimo o valor pago pelo capital às obras. O valor de longo prazo da empresa seria, portanto, maior porque os seus fluxos financeiros de saída seriam sempre mínimos.

Por esta razão, cada anúncio de despedimentos aumentou o valor bolsista das grandes empresas.

Além disso, uma vez que Clinton reforçou os direitos de propriedade intelectual à escala mundial, toda a produção pôde ser sub-contratada a outro país onde haveria fábricas suficientemente sofisticadas com salários mais baixos. Se estes aumentassem, o custo da transferência da produção para uma nova fábrica noutro país era simplesmente o custo da mudança de fornecedores. Nada deveria ser fechado ou despedimentos pagos a fosse quem fosse.

TRABALHO PRECÁRIO, FRAGILIDADE DAS EMPRESAS

Este quadro geral explica porque é que a precariedade do trabalho - útil em si próprio ao capital - tem sido acompanhada por um enfraquecimento das empresas que acabarão por prejudicar os investimentos até agora considerados "a galinha que põe os ovos de ouro".

Jack Welch foi a personalização desta fuga de informação para o desastre na General Electrics como López de Arriortúa foi quando estava na General Motors. Ambas as empresas tinham sido duas das maiores empresas do mundo desde o pós-guerra e poucas permanecem hoje, excepto as ruínas.

No entanto, Welch e López de Arriortúa foram durante uma década os "deuses" do capital, os "modelos" de toda a burguesia corporativa que aspirava a criar "valor accionista", ou seja, oportunidades especulativas apoiadas por acções cada vez maiores.

A "magia Welch" ou o "efeito super-López" não foram mais do que uma combinação de fluxos just-in-time e sub-contratação industrial: agora, os sub-contratantes não só geriram a mão-de-obra, como também compraram as máquinas necessárias para produzir... pagando à empresa original os royalties correspondentes e aceitando preços unitários que só podem ser revistos para baixo. Para a multinacional, tudo eram fluxos financeiros positivos. Tudo tem servido para trazer mais capital para os mercados especulativos. Tudo gerou "valor accionista".

Mas à medida que o valor bolsista das empresas gigantescas que geriam aumentava, tudo o que lhes era socialmente útil desapareceu: a sua capacidade produtiva material foi transferida para outras empresas subordinadas, o seu potencial logístico foi liquidado e o saber fazer (know-how) dos seus operários foi desperdiçado pelo desemprego forçado dos seus modelos originais.

E depois veio a onda de falências de 2008-2009, e de repente os reis da indústria viram-se nus ao caírem um após o outro.

 

 

O CAPITAL NACIONAL SENTE O PERIGO

A esperança de que "depois da crise" fosse possível regressar ao status quo revelou-se ilusória. Em 2019, quando os governos europeus já reivindicavam a vitória, a falência da Thomas Cook, o maior operador turístico do mundo, deixou claro que os "bons tempos" não iam voltar. E, acima de tudo, que as grandes multinacionais, o principal destino do grande capital aplicado à produção, não tinham capacidade para resistir indefinidamente, indo para a dívida enquanto aguardavam o regresso do maná.

Com efeito, até agora rentável, as deslocalizações e a dependência dos fabricantes de outros países já começavam a ser encaradas como um problema estratégico.

O Brexit e a ascensão de Trump nos EUA não podem ser entendidos sem duas das consequências mais óbvias dos anos de mundialização e a fuga para a financeirização do capital nacional dos países mais capitalizados: a perspetiva de perder a liderança imperialista para a China e a fraqueza dos mercados internos que até então forneceram a base necessária para o surgimento de novas empresas com capacidades  monopolistas mundiais.

A ascensão dos conflitos imperialistas, a nova doutrina de segurança nacional de Trump, a guerra comercial EUA-China que se seguiu, e os esforços para criar blocos económico-militares, intensificados por Biden mais tarde, que culminaram no início da actual guerra, são uma consequência directa desses bons anos do capital. E tudo isto está associado a um modelo de negócio de "maximizar o valor dos accionistas"... o que ainda é relevante.

A BALADA DE EMPRESAS FRÁGEIS

 

A questão agora é que, se as empresas já tinham sido enfraquecidas nos bons anos da chamada mundialização, as consequências da fragmentação do mercado mundial em blocos tornam-nas ainda mais frágeis. Especialmente se não alteraram as suas formas de gestão.

É óbvio, por exemplo, que o tempo oportuno entrou em crise assim que uma nova divisão internacional do trabalho começou a ganhar forma. Neste momento, está no centro da crise do abastecimento e do caos logístico. Mas não fica por aqui.

As próprias empresas de transportes, teoricamente protegidas do colapso just-in-time, não estão isentas da fragilidade geral das empresas a que os anos de exuberância do capital especulativo têm conduzido. Os transportes, como todas as médias e grandes empresas, mudaram o seu modo de gestão para "livrar-se da gordura", como dizia López de Arriortúa.

Esta semana, numa revista comercial, o presidente e CEO da Union Pacific, Lance Fritz, confessou:

Gerimos a rede com recursos equitativos. Não reconhecemos a acumulação de riscos que tínhamos à nossa frente, uma vez que o COVID continuou a afectar a disponibilidade da tripulação, o crescimento futuro [do volume] e os eventos climáticos.

Assim que partimos, não se tem muitas oportunidades para se recuperar rapidamente. Tivemos problemas e o atraso dos bens [não movidos] aumentou, e tivemos de dar alguns passos muito significativos para os resolver. [Mas não o fizemos] até ao segundo quarto.

Os colaboradores da empresa responderam no Facebook:

Era uma vez três equipas de homens no estaleiro que só tinham de trabalhar 40 horas por semana em comparação com duas equipas de homens no local que martelavam o lastro durante 60 horas por semana.

Os comboios rodoviários iam e vinham às 12 horas ou mais cedo... Agora já não vêm e os empregados trabalham 14 horas por dia. Os mestres da triagem lideraram o espetáculo e fizeram um grande trabalho... estes empregos foram eliminados.

O comprimento máximo do comboio era de 7.000 pés, agora na avenida são 9.000. Agora nem sequer conseguem entrar nas estações apinhadas. Os inspectores de automóveis costumavam inspeccionar os carros, agora as tripulações têm que fazê-lo. Os guarda freios costumavam dar a volta aos estaleiros para acelerar o movimento de mercadorias... mas agora já não estão lá e os comboios estão fora dos estaleiros.

Havia motores suficientes que não tinham de maximizar a tonelagem e desmontá-los. Costumava haver estaleiros suficientes para armazenar os carros, mas agora muitos metros foram fechados e vendidos para maximizar as receitas. Os condutores em formação foram treinados durante 5 a 6 meses. Agora são treinados em dois, colocando todos os empregados em risco para a segurança...

Os empregados gostavam do trabalho. Os empregados agora odeiam o trabalho. O número de acidentes e feridos explodiu. Os carregamentos estão organizados, não se reagrupam apenas fazendo com que os estes parem em cada terminal congestionado. Os clientes estavam felizes. As únicas pessoas felizes neste momento são os tipos do fundo de cobertura. A vida ferroviária é uma porcaria!

Outro operário condenou ironicamente:

Reduz-se o pessoal em 30%, as locomotivas em 30% e os carros em 30%, e depois perguntamo-nos porque não estamos a avançar. É totalmente confuso.

MAS COMO É QUE ESTAS PESSOAS PENSAM?

 

Temos outro exemplo na chamada "crise mundial de bagagem perdida". Em Frankfurt, o patrão da Fraport, a empresa que gere o aeroporto, confessou ter 2.000 malas que não sabe a quem entregar. A sua ideia para que isto não volte a acontecer? Peça aos viajantes para não comprarem malas pretas e personalizem a sua aparência para as tornar mais fáceis de encontrar no pântano em que uma gestão "tudo transportar correctamente" produziu.

Este é o único caso em que a resposta da burguesia dos empregadores a um problema de gestão da produção é, à primeira vista, absurda ou contra-producente.

A Netflix perdeu pelo menos um milhão de subscritores. A razão, segundo as sondagens, é que o declínio da qualidade das suas produções e a pressão doutrinadora dos seus cenários incomodam alguns clientes que, quando os seus salários reais foram reduzidos pela inflacção, começaram a cancelar a subscricção.

De acordo com a multidão de consultores e gestores, o que poderia reduzir a sangria dos assinantes? Melhorar o conteúdo? Adaptando-se às exigências de um público predominantemente não americano que tem dificuldade em pensar na doutrina do Wokismo? Preços mais baixos para não assumir uma percentagem muito maior do que é suportável entre as despesas não essenciais dos seus clientes?

Não. Primeira coisa: despedir trabalhadores. Em seguida, cobrar extra para aqueles que partilham a ligação mesmo dentro da mesma casa ... como um pré-requisito para cobrar mais para aqueles que tomam a ligação em férias. E em vez de baixar os preços, crie uma nova subscrição básica na qual terá de apoiar a publicidade e poderá aceder a menos conteúdos. Estas pessoas realmente sabem como fazer uma oferta tentadora a um consumidor insatisfeito: mais controlo, novos pagamentos para usos que eram gratuitos, menos conteúdo - embora igualmente mau - e mais... anúncios. Infalível!

HÁ UMA CORRECÇÃO? O SISTEMA PODE SER MELHORADO MELHORANDO AS EMPRESAS?

É a mesma velha lógica, o livro de receitas de qualquer escola de negócios. Primeiro, minimizar os trabalhadores e torná-los mais precários. Isto é normalmente acompanhado por uma diminuição da qualidade dos produtos e matérias-primas utilizados. Esta é uma forma discreta, mas igualmente irritante de aumentar os preços como reduffing. E, ao mesmo tempo, monitorize e caçe clientes para converter o básico gratuito em extras pagos, encontrando coisas novas para rentabilizar, seja a privacidade do utilizador ou outra coisa qualquer. Vale a pena. Como se não houvesse amanhã... literalmente.

Não é apenas um estilo de gestão, expressa contradições fundamentais na pequena escala de cada empresa. São estas contradições que fazem com que as ideias da burguesia corporativa e dos seus consultores pareçam disfuncionais. Mas eles não são, nem são o produto de uma certa falta de jeito de um ou de outro.

São disfuncionais para as funções que afirmam desempenhar... porque esta é a única forma de eles serem funcionais para o seu verdadeiro objectivo no sistema: obter um retorno sobre o capital investido nele. Exemplo: No capitalismo de hoje, a Exxon duplica os seus lucros e a Repsol triplica-os não porque tenham encontrado uma solução para a escassez, mas precisamente porque lucram com ela.

Na realidade, não é que a má gestão do negócio deteriore um sistema melhor, é que o sistema molda a imagem das empresas. É por isso que são cada vez mais contraditórios com a satisfação das necessidades humanas para as quais os seus produtos devem ser utilizados.

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Proletários de todos os países, unam-se, acabem com os exércitos, a polícia, a produção bélica, as fronteiras, o trabalho assalariado!

 

Fonte: POURQUOI LES ENTREPRISES PROPOSENT-ELLES DES PRODUITS ET SERVICES DE PIRE EN PIRE? – les 7 du quebec

Este artigo foi traduzido para Língua Portuguesa por Luis Júdice